新业·锐见 | 从私募股权基金的发展看投后管理方式的转变

我国私募股权投资行业诞生于1986年，当时国家科委和财政部联合几家股东共同出资设立了中国创业风险投资公司，专门用以扶植各地高科技企业的发展。自此以来的三十几年，我国的私募股权投资行业得到了长足发展，中基协数据显示，截至2020年底，存续登记私募基金管理人2.46万家，存续备案私募基金9.68万只。

然而现存本土私募股权基金相当多的是增长型基金，它们的发展得益于国内经济的高速增长，重投前不重投后，更相信所谓的“眼光”、“赛道”。投资经理对企业创始人最经常说的一句话是：“给我们个机会，与企业一同成长。”投资机构更喜欢搭企业本身高速成长的顺风车，收割创业者的劳动成果，分享改革开放的红利。PE基金仿佛跟低价买，高价卖的菜贩子区别不大。但随着我国GDP增速连续8%以上甚至10%的高增长时代的结束，未来十年GDP增速维持在5%左右会是常态，同时伴随着各行各业越来越成熟，靠谱的创业者越来越有限，增长型基金那样单纯地靠出钱占有股份便坐享企业发展红利越来越难，PE基金需要向深度参与企业管理、帮助企业创造更大价值的主动型基金进化。

美国是最早开展私募股权投资的国家，黑石、KKP、TPG、高盛等机构是美国私募股权投资的佼佼者。深得美国投资界真传的巴西3G资本、中国高瓴也非常耀眼。从他们的发展历程可以总结出来：投资，不但是选择好的企业跟随企业一起成长，更需要参与企业经营管理、深度赋能企业。

比如KKR收购拆分弗雷德·梅尔公司。弗雷德·梅尔公司是一家美国西北部的连锁零售公司，主营日用品和食品，公司旗下拥有牛奶厂、面包房、冲印厂、药品厂和食品厂，同时公司拥有自用的房地产产业。KKR经过调查发现弗雷德·梅尔的房地产价值被严重低估，为以更合理的融资结构进行收购，提高公司的筹资能力，KKR将弗雷德·梅尔按照财务特点和发展前景拆分成两个新企业：弗雷德·梅尔房地产公司和弗雷德·梅尔收购公司（零售业务），收购价分别为30400万和22900万美元。收购后KKR采用有力的措施分别提高两家公司的经营能力：第一，成立弗雷德·梅尔房地产公司，令其收购了FMI全资拥有的房地产、租用的房产，以34%-74%不等的所有权收购FMI在七个关联房地产公司的中租给弗雷德·梅尔公司的部分。随后改变弗雷德·梅尔房地产公司以低于市场价格的固定价格出租的政策，调高房地产和租赁的价值，使其真正反映市场价值。对弗雷德·零售业务，KKR取消了零售经营业务享受的交叉补贴，为改善公司的经营，经理们不得不做出改进，更好的使用资产，调整经营重心，控制企业规模，关掉一些冗余的商店，提高了现有产业的营利能力。（资料来源：《The New Financial Capitalists》、广证恒生）

比如，高瓴资本有200多人的专业团队给所投的企业赋能，指导企业转型升级，自己亲自参与企业价值的创造。像私有化百丽，持有百丽56.81%的股份从而成为百丽的控股股东。将其运动服饰业务全部集中到滔搏，滔搏从百丽拆分。2019年10月10日，滔搏正式在港交所上市，市值达582亿港元，高于百丽私有化时的531亿港元。

可见，投后管理不再是简单的参加一下股东会、董事会，看看财务报表；甚至也不局限于从外围为企业做资源、人才对接，协助公司治理规范等。PE基金要有一种转型心态，不但是拥有企业的股权，更要像企业的实际管理者一样思考，甚至于直接委派成员成为被投企业的经营者，直接动手改造企业组织架构、改造管理层、业务模式。比如直接决定外聘管理人才还是更新现有管理层的激励机制；通过直接参与经营管理对于企业未充分利用的资产、浪费使用的资源有更深入的把握，针对性地挖掘企业潜在的宝藏。这样主动管理，承担了更大的责任，也会创造更大的价值。

当然，不像增长型基金可以靠三五个人，拿一些小钱，就能完成募投管退。主动型基金需要有非常强的团队组合，才可能实现对被投企业的深度赋能，人才困境导致的规模不经济是其需要克服的困难，PE自身的人才选育用留直接关系对被投企业的赋能水平。